Мениджъри, осъзнайте го: служителите ви не си тръгват от фирмата; те напускат вас! Един поглед върху реалността сред съвременните мениджъри ще покаже, че топ-кадрите почти винаги могат да си намерят друга работа, дори и в условията на нестабилна икономика. Най-добрите служители ще бъдат наети по всяко време. Ръководителите трябва да осъзнаят това и да създадат среда, която ще накара служителите да искат да останат на работа при настоящия си ръководител", твърди Пол Де Янг, ръководител по практики за управление на таланти в Watson Wyatt Worldwide, глобална консултантска фирма. Дали мениджърите реално правят някакви усилия да задържат кадрите във фирмата, или обратното – стимулират ги да се втурнат към вратата? Преди ръководителите да отговорят на тези въпроси, трябва да вземат предвид следните насоки, представени от Computerworld, САЩ, които биха им помогнали да избегнат напускането на топ-талантите от компанията. Грешка №1: Потиска се проявата на творчество "Програмистите и разработчиците отстояват свои собствени аргументирани виждания как трябва да правят нещата, така че не е необичайно да имат сблъсъци с мениджърите", казва Прадееп К. Кхосла, основател и директор на CyLab и декан на Колежа по инженеринг, и двете в Университета Карнеги Мелън в Питсбърг. Кхосла посочва пример със свой познат, който напуснал програмистката си работа, защото не му е било позволено да прокарва идеите си за ИТ архитектурата, която той е смятал, че е необходима за компанията, в която работел. По-добрият начин: Дори най-талантливите работници няма да успяват да наложат вижданията си винаги, но мениджърите трябва да балансират между творческите идеи на служителите и корпоративните политики и програми. Грешка №2: Свръхконтрол над персонала Трудно е да си представим, че основателите и ръководителите на компания за $1 млрд. искат да одобряват лично всеки ИТ разход, надхвърлящ $1 000, като проверяват графиците на служителите си и изискват споразумения за лоялност от работещите, които изявяват желание да ходят на обучения, свързани с директната им работа. Ейдриън М. Бътлър, вицепрезидент на поделението “ИТ-телеком услуги и поддръжка” в Accor North America в Тексас, познава един ИТ директор, който е работил точно при такива дребнави мениджъри. Затегнатият ръководен контрол е ясен и краен случай на микромениджмънт. "Това кара хората да чувстват липса на доверие в способностите им", твърди Бътлър. По-добрият начин: Проблемът е тежък, защото тенденцията за свръхконтрол е повече заплаха от конкретната личност, отколкото политическо решение, обяснява Франц Фрювалд, главен информационен директор на Catholic Human Services в епархията на архиепископа на Филаделфия. Той също се е сблъсквал с дребнави ръководители в миналото. Ако обаче успее да изгради отношения на откровеност и обратна връзка от близките сътрудници, мениджърът може да усети и ограничи проявите на микромениджмънт в поведението си. Грешка №3: Отхвърляне на нови възможности и предизвикателства Като организатор на Регионалния лидерски форум - програма за развитие, поддържана от Обществото за информационен мениджмънт - Барт Болтън всеки ден се сблъсква с много служители с голям потенциал. Всъщност повечето посещаващи 9-месечната програма са спонсорирани от организациите, в които работят, защото се приемат за служители с големи възможности. Не всички компании обаче знаят как да управляват такива кадри. По-добрият начин: Поставете реалистични очаквания, съветва Ан Мари Месие, основател на Straightline Management Solutions в Масачузетс. Кажете на служителя, че ще бъде изпратен на обучение и че работодателят му очаква от него да приключи успешно обучението си. Ако не може да предложи на момента възможности за развитие, ръководителят трябва да увери работещите, че са в краткия списък с кандидатури за нови предизвикателства в работата, за да може да ги задържи на работното място. Обещанията обаче трябва реално да се изпълняват. Грешка №4: Невслушване в служителите Като старши системен анализатор, работещ в екип за разработката на медицински и бизнес приложения за болница, Бен Бери е работил заедно с един лекар, за да дефинира бизнес изискванията към софтуера за цялата институция. Въпреки че той и докторът са споделили отговорността по задачата, Бери си спомня, че лекарят до последно така и не искал да чуе други идеи освен собствените си – не взимал под внимание идеите на членовете на екипа, опитвал се да налага всички решения. Това демотивирало хората. Самият Бери се почувствал непълноценен. Въпреки, че обсъдил ситуацията с отговорника на проекта и със самия лекар, нищо не се променило. Затова Бери напуснал. В момента той работи като CIO за министерството на транспорта в щата Орегон. По-добрият начин: Използвайте всички налични таланти. "Наемаме хора, които вярваме, че могат да вършат работата си, казва Бери. - Ако не им позволим да използват всички инструменти от своя капацитет, или се опитваме да налагаме на хората своите методи на работа, правим лоша услуга както на отделния човек, така и на екипа и на цялата организация". Откритите политики и изграждането на консенсус позволява на всички в компанията да допринасят и да изразяват своето мнение, твърди той. Грешка №5: Промяна на работната среда без съобразяване с въздействието върху служителите Когато дадена национална компания за търговия на дребно изнася в чужбина ИТ дейността си и премества повечето от бизнес анализаторите си, тя знае как реагират талантливите служители, които остават в централните офиси и се оказват на заден план: спасяват се. Боб Роус, професор по компютърни науки и ИТ планиране в Медицинския университет във Вашингтон, е наясно какво се случва при подобни промени – аутсорсингът намалява драстично броя на служителите – от около 2 500 ИТ кадри на 1000. Оставащите работещи се товарят с повече и по-различна работа от тази, с която са свикнали. Нещо повече – понеже много от най-добрите служители са отишли да работят при аутсорснатото звено, а едва оцеляващите останали в компанията са с много слаб вътрешен екип, те се отпускат още повече. В резултат въпросната компания е загубила 10% от топ-специалистите си миналата година, които никога не биха напуснали, ако не беше взето решението за аутсорсинга. По-добрият начин: Запазете важните за бизнеса си хора си в равновесие. Компаниите често се фокусират над бизнес- и финансовите цели, докато правят тактически ходове и забравят, че "има и човешки същества, оставени на заден план", твърди Боб Юбанк, изпълнителен директор на Североизточната асоциация по човешки ресурси в щата Масачузетс. За да избегнат масово изселване на топ-изпълнителите си вследствие на наложените им отгоре промени, ръководителите трябва да уведомяват възможно най-рано за предстоящите събития работещите, твърди Юбанк. Мениджърите следва да подхождат изключително внимателно към най-ценните си кадри, като ги осведомяват за възможностите за развитието им след промените.
0 Comments
Your comment will be posted after it is approved.
Leave a Reply. |
ПолезноСчетоводна кантора КТК Консулт Пловдив /
|